Слепокуров
Виталий
Петрович

Достижения: • Обновление структуры владения, отказ от сложных и дорогих вариантов и построение корпоративного управления для каждого бизнеса под управлением фонда. • Формализация стратегий развития, детализация целей и задач развития, постановка KPI и управление ориентированное на стратегические показатели. - Постановка Риск-менеджмента как фактора стратегии и развития бизнеса и качества управления (карты рисков, планы мероприятий, отчетность). • Обеспечение финансирование предприятий без залогов и поручительств в условиях падающих рынков. - Привлечение инвесторов в проект, который предусматривал потребности в таком финансировании для реализации проекта – кроме кредитования (заинтересованными инвесторами данного проекта выступили структуры РосТеха и РосАтома); • Неоднократно успешно (с улучшением показателей) выполнение функции Управляющего партнера (генерального директора) на периоды замены управленческих команд предприятий

Достижения: Подготовка и реализация перехода от централизованной не эффективной структуры с управлением лично акционерами на управление бизнесами на уровне Советов директоров каждого реального бизнес-предприятия - с четкими KPI, показателями, целями, стратегией для каждого бизнеса. • Проведение жесткой оптимизации затрат на администрацию управляющей компании в том числе в части численности персонала (в 6 раз) на базе пересмотра структуры, функций и задача, перестройки бизнес-процессов без потери показателей самого бизнеса и даже с их значительным улучшением. • Переход от локального бюджета к формирования стратегии по бизнесам, и работы в рамках среднесрочных бюджетов на несколько лет вперед и контроль управления в текущем времени с учетом актуализации долгосрочного скользящего плана. Введение параллельного управления по показателям и целям и задача к процессам управлению по бюджету. • Ликвидация всех компаний, не являющихся бизнесами и центрами прибыли; • Обеспечение роста бизнеса (более чем в 3 раза по обьемам продаж) – финансовыми ресурсами для каждого предприятия. Четко и прозрачно – целевым образом для каждого бизнеса без перекрестного финансирования. Формализация системы бюджетирования и синхронизация ее с системой финансирования и учета, обеспечив оперативность контроля бюджетов в режиме "каждый день» он лайн.

Достижения: • формализация корпоративных процедур управления с учетом наличия разного состава акционеров в нескольких бизнесах и компаний группы (Общие Собрания, Заседания Совета директоров); • проведение проектов оптимизации корпоративной структуры – проведение переноса производства из 2х заводов на площадку одного, и реализация высвобождающейся площадки в пользу девелоперского проекта. • осуществление аудита нескольких проектов (Due Dilligence) и подготовка вхождения группы в капитал и управление на уровне Советов директоров несколько новых перспективных проектов . • формализация контроля эффективности инвестиций в предприятия и подготовка решений о выходе из не эффективных проектов и предприятий, не входящих в стратегический фокус развития группы. • организация и поддержка регламентов единых стандартов управленческого учета и отчетности по всем компаниям холдинга, консолидации отчетности; • Формирование финансовой стратегии группы. Увеличение кредитного портфеля холдинга в 2 раза по потребности развития бизнеса.

Достижения: Проведение антикризисных мероприятий: Медиация с держателями CLN в Швейцарии – недопущение реального дефолта. Подготовка финансирования выкупа облигационного займа в России и недопущение дефолта по российским облигациям. • Для обеспечения роста бизнеса - за 1 год увеличен кредитный портфель с 300 до 990 млн. долларов. Обеспечил привлечение традиционных кредитов по ставке 5-10% годовых без поручительства акционеров; • Полный пересмотр структуры владения и управления бизнесом и введения корпоративного управления с привлечением международных аудиторов. • Подготовлена сделка SPO (в интересах розничной сети «Best Buy»). • Увеличение Розничной сети с 32 до 132 собственных гипермаркетов, и за счет формирования сети магазинов по франчайчзи, в том числе с переходом франчайзи от конкурентов – более 300 магазинов – с единой системой управления логистики, закупок. • Создание и ведение закупочного кооператива как совместного предприятия в Гонконге по заказам и своей и другой розничной сети для получения дополнительных скидок и преференций по поставкам из КНР. Фактически как совместного предприятия. • Введение корпоративных процедур и регламентов для повышения эффективности в части бизнес-процессов закупки (stop-buy), управления остатками товаров.

Достижения: • Создана единая корпоративная и финансово-юридическая схема владения и управления структурой бизнеса группы с формированием стратегии , задачами по каждому проекту. (более 270 проектов, 440 юридических лиц с девелоперскими активами, значительная часть земель Московской области, десятки сельскохозяйственных предприятий, десятки офисных центров в г.Москва). В том числе полноценная система по смене целевому назначению и категории земель, со всеми мероприятиями и согласованиями. • Создана и внедрена система внутреннего проектного офиса, с полноценной детализацией по проектам, мероприятиям, подрядчикам, ответственным, стоимостью мероприятий, а также мониторингом исполнения и подтверждения исполнения, корректировки сроков мероприятий, автоматизацией работы проектного офиса и директоров проектов. • Введена система бюджетирования и финансирования проектов с позиций увязки планов мероприятий, смет, бюджетов в режиме проектных план-графиков мероприятий и сквозных скользящих бюджетов проектов. Сформирована и внедрена полноценная система консолидированной отчетности по всей группе компаний, с учетом наличия в большинстве предприятий группы миноритарных акционеров, внутренних операций, учетом и доли меньшинства и резервов.

Достижения: • Согласовано с Правительством Москвы и Московской области переезд предприятия (производственная часть) с территории г.Москва на территорию Московской области. • Подготовка бизнес-плана, проведение Due Dilligence предприятия в производственной части для продажи профильному стратегическому покупателю. (группа «Северсталь») • Организован девелоперский проект по созданию на территории бывшего производства в городе Москва большого торгово-логистического комплекса. Суммарная рентабельность от затрат на покупку проекта до реализации и производственного актива и девелоперского проекта - более 600%;

Достижения: • по задаче Совета директоров - создано «с нуля» подразделение холдинга по управлению дочерними и зависимыми обществами (46 компаний, более 25 тыс. сотрудников), методологию работы с дочерними и зависимыми компаниями; • Формализована работа в части M&A проектов - организован мониторинг компаний для приобретения, после чего было куплено более 20 компаний. В том числе подготовлена крупная сделка по покупке стратегического актива – «Стойленский ГОК». • По итогу введенного внутреннего контроля эффективности дочерних и зависимых обществ: продажа 12 неэффективных компаний, оптимизация производства и персонала (сокращение 15 тыс. сотрудников); • На несколько лет ускорил процесс выхода компании на IPO за счет улучшения качества процессов и работы дочерних и зависимых обществ (выход на LSE по ПАО НЛМК за 1,5 года с учетом проведения аудита PWC); • Реализация антикризисных программ -вывод из убыточных – в прибыльные 8 крупных предприятий численностью несколько тысяч. Сотрудников на правах Члена Совета директоров.

Достижения: • Завершена приватизация компании с получением юридического аудита международной юридической компании о законности всех этапов приватизации в Королевской Нотариальной палате Великобритании. • Концентрация контрольного пакета компании в руках заказчика; Завершение разногласий разных групп акционеров и консолидация владения и управления. (проект консолидации был персональным проектом) • Реализовал антикризисное управление и погашение кредитов, составлявших более 70% стоимости активов; Рост производства за этот период 600%. Полноценная замена Генерального директора на время его нахождения в больнице, в отпусках, ведение значительной части управления операционной деятельностью. • Привлёк венчурный фонд (Нидерланды) и ЕБРР (Великобритания) для финансирования роста бизнеса (в предприятие без котировки ценных бумаг под не контрольный пакет акций – 45%, оставив контроль над бизнесом у российских акционеров). Внедрение корпоративного управления по стандартам , согласованным с ЕБРР и Венчурным Фондом