Решить нерешаемое

20 февраля 2020 г.
Как стать профессиональным решателем
Эксперты «Бизнес-ассоциации ТРИЗ» на открытии Точки кипения Екатеринбург

ТРИЗ придумал в 1950-х годах советский инженер Генрих Альтшуллер. С тех пор ее чаще применяют за рубежом, чем в России: по ТРИЗ работают Samsung, Huawei, General Electric. Что такое ТРИЗ и какая от нее польза, рассказали основатели «Бизнес-ассоциации ТРИЗ» Антон Кожемяко и Евгений Покало.

Что такое ТРИЗ

ТРИЗ означает «теория решения изобретательских задач». Но по существу это не теория, а технология, то есть набор практических инструментов для решения сложных и нерешаемых задач в производстве, технике, бизнесе и управлении.
ТРИЗ ускоряет поиск решений — помогает вместо сотни слабых получить десяток сильных. Для этого в задаче находят ключевое противоречие и пытаются разрешить его по алгоритму. Полученные решения анализируют, чтобы выбрать подходящий вариант. Можно сказать, что ТРИЗ — это средство технологизации мышления.
В ТРИЗ есть набор методов и инструментов. Одни их названия могут напугать незнакомого с технологией человека. Но через полгода практики схема работает как конвейер по решению задач

Как ТРИЗ сохраняет свежесть парного мяса

ТРИЗ создавали для инженерных проектов как алгоритм технических изобретений. Но в 90-е годы заметили, что законы развития технических и социальных систем работают одинаково. С тех пор ТРИЗ применяют в бизнесе и маркетинге.
Наша ассоциация работает с проблемами бизнеса. Мы выработали рабочую технологию применения ТРИЗ к задачам компаний — Антон Кожемяко подробно и с реальными примерами изложил ее в книге «ТРИЗ. Решение бизнес-задач».
ТРИЗ нужна не для всех задач бизнеса. Со многими можно справиться с ходу, по аналогии с другими или посовещавшись с коллегами. ТРИЗ нужна лишь для 5% сложных креативных задач, которые компания не может решить знакомыми способами.
Для примера рассмотрим учебную задачу «Как перевезти мясо?». Мы разбирали ее в MBA Государственного университета управления: задачу поставил один из студентов. Предприниматель поставляет сырое мясо в регионы в стандартном фургоне. Этот рынок очень чувствителен к изменениям стоимости товара. Если мясо хоть немного повышается в цене, клиенты отказываются от сотрудничества.

Задача: увеличить дистанцию перевозки свежего мяса на 40%, не повышая себестоимость продукции

В ТРИЗ есть понятие оперативной зоны — это зона, где происходит конфликт. В нашем случае оперативная зона — это фургон, место, где портится мясо. Мы знаем: это происходит из-за микроорганизмов, которые в нем размножаются. Ставим вопрос: что замедляет их рост? Низкая температура и изоляция от окружающей среды.
Первое, что приходит в голову, — перевозить мясо в рефрижераторе. Но в этом случае перевозка стоит намного дороже, что недопустимо. Кроме того, предприниматель поставляет именно свежее мясо, замораживать его нельзя. Можно просто охлаждать мясо до +5 градусов. Но использовать холодильник дорого, это противоречит условиям задачи.
Итак, на температуру мы влиять не можем, значит, работаем с воздухом. Думаем дальше: что именно в воздухе способствует размножению микроорганизмов? Воздух состоит из кислорода, азота, водорода, частиц пыли, влаги и т. д. Микроорганизмам помогает размножаться кислород. Итак, мы получили модель задачи: микроорганизмы и кислород.
Логичная идея — поставлять мясо в вакууме, но это слишком дорого. Можно изолировать мясо, упаковав его в жировую среду. Предприниматель уже рассматривал этот вариант. Самая дешевая жировая среда — это пальмовое масло, но оно вредно.
Тогда ставим следующий вопрос: а можно ли преобразовать кислород? Самый простой способ — превратить его в озон. Для этого нужно поставить в фургон озонатор — люстру Чижевского. Количество полученного озона в воздухе безопасно для человека в кабине, но подавляет рост одноклеточных организмов. Мощность потребления прибора незначительная, поэтому расход топлива тоже не возрастет. Задача решена, осталось рассчитать время работы прибора.

ТРИЗ для одной задачи

Официально работать как «Бизнес-ассоциация ТРИЗ» мы начали три года назад. До этого в частном порядке консультировали компании по В2В-продажам и по ТРИЗ. Когда нам стали говорить «ваш бизнес», мы удивлялись. Мы не рассматривали это как бизнес, относились как к хобби. Но потом поняли, что пора официально оформлять нашу деятельность.
Сейчас мы работаем с компаниями и частными клиентами — обучаем продажам, помогаем решать отдельные задачи и выстраиваем процессы в компании. К нам обращаются, когда есть сложная задача, которую компания не может решить, боится подступиться или решение ее не устраивает. Конечно, мы не можем разбираться во всех отраслях, поэтому всегда решаем задачу с экспертами компании.
Поиск решений занимает от месяца до года. В результате находим не одно решение, а целый комплекс изменений, которые нужно провести компании. Таких изменений может быть от 10 до 100. Важно: когда решение найдено, компания внедряет его самостоятельно, так как это обычная операционная деятельность.
На автозаводе «Урал» команда специалистов решает задачу о соблюдении инструкций на рабочих местах
На том же предприятии другая команда ищет способ оптимизации движения автотранспорта внутри завода
После внедрения мы всегда узнаем, насколько эффективными оказались принятые решения. Обычно повторные консультации не требуются, потому что решение, полученное с помощью инструментов ТРИЗ, описывает все этапы с точки зрения потенциальных нежелательных эффектов.
Сейчас мы вместе с IT-компанией меняем архитектуру программного продукта для закупок сервисов, которыми занимаются HR-департаменты. Ее спроектировали так, что подключение нового клиента каждый раз отнимает много времени и усилий. Задача — упростить добавление новых клиентов, не переставая работать со старыми.
Мы провели три сессии, по одной в две недели. В процессе задача менялась дважды. Это нормально: люди редко приходят с четко сформулированной задачей. Обычно они думают, что задача в одном, а потом приходит новое понимание. Как в медицине: к врачу приходят с одним симптомом, а на самом деле причина заболевания оказывается совсем другой.

Люди редко приходят с четко сформулированной задачей

А еще выяснилось, что для дальнейшей работы организации нужно собрать огромный пласт данных и ранжировать внутренние процессы. Поэтому они взяли тайм-аут и приступят к решению только через пять месяцев. Это тоже нормальная практика.

ТРИЗ для целой компании

Второе направление — внедрение ТРИЗ в компании. Лучше даже говорить не «внедрение», а «выращивание», в крупной компании на это уходит больше пяти лет. Нужно готовиться к длительной и кропотливой работе.
Вот как мы выращиваем ТРИЗ.
Сначала меняем мышление людей обучаем сотрудников. Обычно учатся только менеджеры среднего звена, руководители и сотрудники подразделений, отвечающие за создание новых продуктов или оптимизацию работы. Но лучше, если все сотрудники владеют инструментами ТРИЗ. Samsung, например, обучила 30 000 сотрудников.
Затем помогаем решать реальные задачи. На этом этапе компания пока не может обойтись только внутренними ресурсами и приглашает для решения задач консультантов. Они помогают командам экспертов из компании двигаться по траектории решения задачи.
Выбираем лидеров — формируем экспертный совет по ТРИЗ из сотрудников компании. В него входят люди, которые лучше остальных освоили технологию и готовы вести внутренние проекты. Теперь совет решает сложные задачи внутри компании с подключением специалистов из разных подразделений.
Опять учим, но уже глубже. Обучаем расширенным инструментам членов экспертного совета. Их нужно знать, чтобы в дальнейшем обучать новых сотрудников и консультировать руководителей.
Подсказываем, как автоматизировать, — предлагаем программные продукты для сбора и обсуждения идей, оптимизации работы компании и системной работы с инновациями. На рынке есть готовые программные продукты для малого и среднего бизнеса. Крупные компании и корпорации заказывают разработку индивидуально.

Как ТРИЗ помогает ремонтировать офисы

Там, где компания не хочет выращивать ТРИЗ, люди ищут возможность учиться в частном порядке. Для этого мы создали онлайн-курс. За полгода учащиеся знакомятся с теорией, решают задачи, а в конце защищают проекты. Все это время с ними плотно работает наставник. Курс дает хорошие результаты, но еще лучше, если учащийся параллельно с курсом приходит на встречи с подробным разбором задач.
Один из наших учеников — руководитель челябинской компании APS-Technology Антон Беленинов. Компания делает офисы под ключ для заказчиков уровня Яндекса и Сбербанка. Антон проходил курс обучения у Антона Кожемяко.
Антон во время обучения придумал новый продукт — комбинированную офисную дверь: в алюминиевый каркас вкладывается деревянный наполнитель. Сама конструкция позволила бы снизить стоимость двери в два раза, но проблема была в изготовлении прототипа — нужно было заказать матрицы на заводе, изготовить их в Испании, откатать не меньше тонны профиля. По расчетам Антона, это стоило 1,5 млн рублей.
Приложив методы ТРИЗ к этой задаче, Антон нашел решение — напечатать профиль на 3D-принтере. Специалисты пощупали часть профиля, оценили, что нужно исправить, и внесли изменения в модель. Так в компании сделали рабочую модель почти без затрат.
Антон Беленинов: «Сейчас мы ставим эти двери в офисы, над которыми работаем, и поставляем по 500 дверей в месяц в Москву»
Потом Антон придумал новое крепление стеновых панелей. Офис Газпромбанка в Челябинске отделывали шпонированными панелями. Монтируют их только снизу вверх на специальные кронштейны с зазором 3 мм. Если попадается бракованный элемент или нужно освободить доступ к коммуникациям, демонтируют всю стену.
Антон нашел решение: клеить панели на скотч. Тогда и зазор будет регулируемым, и панели можно снимать по одной и приклеивать обратно. Оставалось найти скотч, который отвечал бы всем требованиям: прочный на сдвиг, надежный и долговечный. Как только он понял, что надо искать, в тот же день выяснил, что такой материал уже есть — многоразовые застежки 3М DualLock.
Антон Беленинов: «Мы заказали у производителя застежки толщиной 5 мм и теперь можем регулировать зазор как нам надо — от 3 до 40 мм. Панели крепятся в любом порядке, что открывает безграничные возможности для дизайна»
Применяя технологию на практике, Антон понял: «Главное, что дает ТРИЗ, — другой взгляд на проблему. Она расшоривает сознание, меняет мировоззрение. Теперь я сразу визуализирую любую задачу, тут главное — как можно больше рисовать. Потом раскладываю по методологии, и решение приходит».

Клуб практиков

Чтобы мышление по ТРИЗ приносило результаты, нужна практика. Поэтому мы организовали «Клуб практиков ТРИЗ» — тренировочные встречи для наших выпускников и всех, кто интересуется методологией. Мы встречаемся раз в месяц, 25–30% аудитории — постоянные участники, все остальные — новички. В клуб может прийти любой человек, единственное условие — иметь свою реальную задачу.
Встречи клуба проходят в Точках кипения в Челябинске, Екатеринбурге и Москве. Сейчас запускаем клуб в Белгороде и даже в Минске, хотя в Минске нет Точки кипения.
В первые полчаса на встрече выступают спикеры — рассказывают, какую задачу решили с помощью технологии
Остальное время — около двух часов — участники решают задачи по группам
В группах может быть разное количество участников, но желательно, чтобы хотя бы один из них был уже знаком с приемами ТРИЗ
Если задач слишком много, голосуем за самые интересные. Затем в каждой группе выбирают наставника, обычно это опытный знаток методологии. Наставник помогает команде подобрать алгоритм для решения задачи, а потом участники вместе разрешают противоречия с помощью элементов ТРИЗ.
Встречи клуба — лучший способ показать людям, как технология работает на практике. Заинтересованные участники потом приходят к нам на обучение. По статистике, 15% наших клиентов приходят учиться после таких встреч.

15% клиентов мы получаем благодаря встречам Клуба практиков

Иногда участники решают проблему бизнеса за одну встречу. Так произошло с владельцем автосалона, который никак не мог выстроить работу: автосалон у него находился в одном месте, кредитование — в другом, а стоянка машин — в третьем.
На встрече предприниматель понял, что нужно детально описать функции всех подразделений автосалона и рассмотреть его как систему. Затем он выделил часть функций бизнеса и перенес их в другое подразделение. Клуб помог ему уловить системный подход, а решение предприниматель доработал и внедрил самостоятельно.
На другую встречу пришла команда из «Интелл Росс». Эта компания создала смазку для рельсов, которая уменьшает трение в 30 раз, хорошо сцепляется с поверхностями и не стирается долгое время. Есть одна проблема — всеми этими качествами она обладает в твердом состоянии. А у РЖД нет механизма подачи твердой смазки на рельсы — всегда подавали только жидкую или консистентную смазку через форсунки.
Буквально за два часа команда нашла интересное решение: подавать смазку на ленту или в виде микрогранул. Позже они объединили оба способа и стали подавать смазку на ленту с использованием микрогранулирования. Сейчас в компании совершенствуют механизм подачи ленты.

Как ТРИЗ меняет мышление

Знаете, в чем сила ТРИЗ? Она учит парадоксальному и критическому мышлению, причем учит практически, дает конкретные инструменты и результаты. Пока человек решает задачи по ТРИЗ, он преобразует свое сознание.

ТРИЗ учит парадоксальному и критическому мышлению на практике

Мы обучали сотрудников компании, которая разрабатывает и внедряет системы безопасности. В ней работали немолодые бывшие военные, редко проявляли инициативу. Директор этой компании, тоже выходец из спецслужб, но более гибкий и прогрессивный, хотел, чтобы сотрудники видели разные решения, а не только выполняли его приказы.
Команда проходила трехмесячный курс обучения. Было очень сложно, мы думали, что ничего не получится. Но когда прошла половина курса, мы увидели, как сотрудники во время проектирования систем безопасности вместо привычных подходов предлагают нестандартные способы монтажа, о которых раньше даже не задумывались.
Вот еще история: сотрудники птицефабрики решали проблему, сколько мяса поставлять в магазины: произведешь недостаточно — получишь огромный штраф от торговых сетей, а если много — придется утилизировать то, что не продали. Стандартная ошибка прогнозирования — 5%. Используя инструменты ТРИЗ, сотрудники снизили ошибку до 3% — это 100 млн рублей в год. Важно, что мы не учили сотрудников выращивать кур и управлять фабрикой: они сами анализировали данные по производству, утилизации излишков и работе с торговыми сетями.

У изменения мышления есть одно негативное последствие: многие после обучения находят другую работу. Компании нужно обеспечить сотрудникам интересные задачи, которые будут соответствовать их новому уровню. Не все бизнесы с этим справляются.

Что почитать для знакомства с ТРИЗ

  1. Ранние работы Генриха Альтшуллера, начиная с программной статьи 1956 года «О психологии изобретательского творчества». Не рекомендуем начинать с книги «Найти идею. Введение в ТРИЗ» — несмотря на название, книга не для новичков.
  2. Для изучения классической ТРИЗ — «Как стать изобретателем» Юрия Петровича Саламатова.
  3. Прекрасная книга — «От озарения к технологии», написал коллектив авторов, в том числе Альтшуллер.
  4. По современной технической ТРИЗ рекомендуем абсолютно все книги Николая Шпаковского.
  5. По бизнес-методологии советуем книгу Антона Кожемяко «ТРИЗ. Решение бизнес-задач» — не в качестве саморекламы, а потому что на русском языке очень мало изданий о том, как работает ТРИЗ для бизнеса.
  6. Из англоязычных — основополагающая книга Даррелла Манна Hands-on systematic innovations. На русский язык книгу пока не перевели.
Взяла интервью и написала статью для Read Валерия Кузьмина, студентка института информационных технологий НИТУ МИСИС, участница программы стажировок Платформы НТИ.

Остались вопросы? Напишите в чат-бот в ВКонтакте, Telegram, Facebook

Антон Кожемяко
Основал «Бизнес-ассоциацию ТРИЗ»
Евгений Покало
Консультирует бизнес по продажам и управлению

Читайте также